На собеседовании: “Что должен уметь компетентный руководитель?”

Готовимся к собеседованию. И отвечаем на трудные вопросы.

Вы – менеджер. На собеседовании вас спрашивают что-то вроде: “Кто такой компетентный руководитель?” Или “Что должен уметь эффективный менеджер?” “Расскажите о вашем стиле руководства”. “Что вы, как руководитель, делаете?” “Чем хороший менеджер отличается от плохого?” “Как нужно ставить задачу или цель?” Или “Как вы организовываете работу своей команды?” “Как вы контролируете и мотивируете своих подчиненных?” “Как вы обучаете и развиваете сотрудников?” И тп.

В этой статье я сделаю обзор навыков или компетенций руководителя. Так, чтобы у вас была информация для конкретных и красивых ответов на все эти вопросы.

Сразу скажу – избегайте делать акцент на плохом менеджере. Даже если у вас это спросили. Говорите: Плохих менеджеров нет. Есть те, кто что-то пока не умеют делать, еще не научились. И переходите на описание эффективного управленца.

Итак, эффективный руководитель должен уметь:

• поставить цель,
• спланировать и организовать работу,
• замотивировать на достижение цели,
• проконтролировать выполнение и,
• если надо, обучить.

Вот вокруг этих функций менеджмента и стройте свои ответы. Ставит задачи, планирует и организовывает работу команды, мотивирует, контролирует и обучает.

Смарт цель

Если от вас хотят конкретики. Спрашивают: «Как нужно ставить задачу или цель? Расскажите!»

Ответ:

«Задача или цель должна быть конкретной, с четкими критериями ее выполнения, однозначно трактуемая и понимаемая всеми участниками процесса достижения цели.

Далее цель должна быть измеримой в цифрах (время, проценты, деньги).

Достижимой, т.е соизмеримой с имеющимися ресурсами.

Ориентированной на результат, т.е исполнитель должен знать, зачем нужно достигать эту цель, для чего большего. Что даст эта цель отделу или компании.

Ну и сроки выполнения тоже стоит указать при постановке задачи. Т.е цель должна быть привязана ко времени.

В теории менеджмента такая цель называется «цель по смарту» или «смарт цель». Т.е цель, поставленная с учетом всех вышеперечисленных критериев: конкретная, измеримая, достижимая, ориентированная на результат, привязанная ко времени.

Организация работы команды.

Вопрос на собеседовании: «Что значит организовать работу по достижению цели?» Или «Как вы организовываете работу своей команды?»

Ответ:

«Организовать значит спланировать, учитывая приоритеты компании и отдела. Распределить задачи внутри команды так, чтобы учитывались способности, мотивация сотрудников, имеющиеся ресурсы. Предоставить сотрудникам для выполнения необходимые ресурсы и полномочия».

Стиль руководства.

Вопрос на интервью:

«Как вы контролируете и мотивируете своих подчиненных?»

Правильный ответ – «Зависит от подчиненных».

Если сотрудник новичок в работе, он обычно достаточно мотивирован на достижения, но нуждается в указаниях, инструкциях, постоянном руководстве и строгом контроле. Этот стиль руководства называется стиль «давать указания».

Если сотрудник не первый раз выполняет задание, в целом знает, как его выполнять, но имеет сомнения, совершает ошибки из-за нехватки опыта, а потому склонен к неуверенности или самоуверенности, он нуждается в постоянной эмоциональной поддержке и координировании его действий. Это стиль наставничества.

Если исполнитель достаточно зрелый, он склонен попасть в ситуацию, когда «избыток знаний порождает недостаток желания». Нет рвения, инициативы. Если такого человека часто контролировать и давать детальные указания, это будет унижать его профессионализм и расхолаживать его еще больше. С другой стороны такой сотрудник нуждается во внешнем подтверждении своего профессионализма, в признании. Здесь для менеджера самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненного в принятии решений. Без навязывания жестких указаний. Но подобный исполнитель должен быть уверен, что если ему или ей понадобится помощь, руководитель всегда ее окажет. Т.е по ходу выполнения задания, уместно спросить у такого человека пару раз, не нужна ли ему помощь и поддержка, и как у него идут дела.

И четвертый стиль руководства – делегирование. Он уместен, если сотрудник компетентен, и вы, как начальник, убедились на опыте, что он или она не делает ошибок, может и главное хочет, в отличии от предыдущего, выполнять задания и нести ответственность, проявлять инициативу, и с ним или с ней налажена эффективная коммуникация, т.е вы убеждены на опыте, что если сотруднику нужна помощь, он сам к вам обратится. В этом случае менеджер просто делегирует задачу, позволяет этому человеку действовать самому. Такой исполнитель не нуждается в эмоциональной поддержке и стимуляции. Т.е ему не нужно внешнее признание и частая похвала, он и так знает, что он хорош. Контроль может понадобиться только в конце, непосредственно перед сроком выполнения или по выполнению, – проверяете конечный результат.

В теории менеджмента такой подход к контролю и мотивации, в зависимости от компетенции и эмоциональной зрелости сотрудника называется Ситуативным лидерством.

Умение выбрать подходящий стиль руководства, исходя из зрелости исполнителя, является основной компетенцией руководителя в большинстве международных компаний, существующих на рынке. А это значит, что многие HRы, задавая вопрос о компетенциях менеджера на интервью, хотят услышать ответ именно в рамках теории ситуативного лидерства, которую я только что здесь вкратце рассказала. Поэтому неплохо было бы вникнуть в ее суть, хотя бы в пределах конкретного ответа на поставленный вопрос. Например, о вашем стиле руководства или о том, как вы контролируете и мотивируете свою команду.

Инструменты обучения и развития:

Далее, вопрос на собеседовании: «Как вы обучаете и развиваете сотрудников? Какие инструменты вы используете?»

Ответ:

Первое. Устные наставления, советы, инструктаж.

Далее. Прописанные алгоритмы и пошаговые руководства.

Третье. Регулярные индивидуальные и групповые встречи по подведению итогов с подачей обратной связи. Это и инструмент контроля и обучения.

Четвертое. Тренинги, семинары. Например, для этого есть специально обученный человек, или вы их проводите сами. При личной встрече или онлайн. Или в вашей компании вас есть обучающая платформа с электронными курсами.

Кроме этого, делегирование задач, проектов компетентным исполнителям из сферы того, что они не делали и что принесет им новый опыт и возможность развить недостающие компетенции – это тоже инструмент развития – делегирование.

Дальше коучинг – популярный сейчас подход в обучении, где при помощи вопросов вы стимулируете человека искать и находить приемлемый способ достижения цели.

Если в компании есть система оценки персонала, где прописывается план развития каждого сотрудника на год, стоит о ней рассказать. Это тоже инструмент обучения и развития.

Ну и, не забывайте личный пример. Многие компании ставят задачей своих менеджеров внедрять стандарты поведения и ценности компании на личном примере.

Из моей практики подготовки людей к собеседованию, что еще отвечают менеджеры на вопрос «Кто такой хороший эффективный компетентный руководитель?»

Ответы:

«Хороший руководитель умеет разрешать проблемы и принимать решения, включая и непопулярные решения (уволить кого-то, произвести необходимые, но неприятные изменения)».

«Менеджер должен уметь строить эффективную коммуникацию внутри команды и с другими отделами. Т.е такая коммуникация, которая бы вела к достижению результата и сохраняла хорошие отношения между участниками общения».

Также «это тот, кто умеет продавать достижения своей команды руководству, подчеркивая важность проделанной работы его отдела, чтобы к его людям и их работе относились серьезно и ценили».

«Компетентный руководитель умеет работать в команде. Увидеть и использовать потенциал своих сотрудников, индивидуальные особенности каждого исполнителя. Есть желание и способность выслушать всех, но принять решение самому на основе услышанного».

И отдельным, но повторяющимся во многих ответах навыком хорошего руководителя есть умение делегировать. Многие менеджеры с опытом говорят, что это умение это то, что отличает просто профессионала от руководителя. Для начинающих начальников, которые хорошо знают свое дело и сильно нацелены на результат, это что-то вроде испытания – отдать важное задание, которое привык делать сам, неопытному человеку, который будет делать это долго, с ошибками, задавая много «глупых» вопросов. Легче самому по быстрому сделать, как раньше, когда был просто специалистом. В итоге всю работу делает менеджер. А команда либо недовольна, либо бездельничает.

Вот в целом и общем обзор навыков руководителя, менеджера. Выбирайте то, с чем вы согласны, что вам нравится и вперед.

Какие еще есть разновидности вопросов на тему «Эффективный ли вы руководитель?»

Сейчас довольно часто на собеседовании встречаются вопросы из методики STAR, когда вас просят привести пример из своего опыта, который бы демонстрировал владение вами каким-то навыком или качеством. Например, вас могут попросить: «Приведите пример, который бы демонстрировал, что вы компетентный менеджер». Или, что вы умеете организовать работу своей команды на достижение цели. Или что-то в этом роде.

Здесь вам нужно вспомнить и описать конкретно и детально позитивный опыт руководства людьми с учетом всех функций и навыков управления, о которых здесь уже шла речь. План ответа на вопрос по методике STAR зашифрован в буквах ее названия. С – какая была ситуация, Т – какая стояла задача, А – Каковы были ваши действия, Р – что в итоге получилось, какой был результат.

Описывая выбранную ситуацию, подробно опишите, как вы планировали, распределяли и ставили задачи, контролировали, стимулировали достижение целей, какие были проблемы и как вы их решали, как принимали решения, давали обратную связь, проводили инструктаж. Ну и какой был результат. Что в итоге изменилось к лучшему благодаря вашей работе, как руководителя.

Далее могут спросить: «Вы хороший начальник или менеджер? Почему вы так решили? Докажите!»

Вы начинаете ответ с определения, кто такой (для вас) хороший, компетентный, эффективный руководитель, т.е вы описываете все те функции, которые руководитель должен выполнять.

Вы говорите: «Я считаю, что хороший или эффективный менеджер это тот, кто … делает то-то и то-то. И, исходя из этого, я считаю себя компетентным начальником. Потому что я все это умею и знаю».

Далее хорошо бы привести пример из практики, как вы организовали работу своей командой, я только что описывала, как это делать. Это доказательство.

Если вы еще добавите обратную связь от коллег, вашего босса и команды о вас, как о руководителе, то будет еще лучше. Например: «Когда я работал в такой-то компании, во время оценки 360 градусов, моя команда написала то-то и то-то обо мне». Что-то лестное. «А мой начальник на теперешней работе, на встрече по результатам года сказал, что…. А наш кадровик рекомендовал меня … На праздновании ДР мои коллеги всегда мне говорят, что…»

Что-то, что со стороны, от других людей дополнительно докажет ваше мнение о себе, как о хорошем руководителе.

Это были ответы на тему компетенций руководителя.

Если хотите подготовиться к собеседованию на английском языке и русском языке, читайте подробнее здесь.